Президент CIMA о том, как повысить жизнестойкость команды

«Первое, что должен сделать спасатель, – это позаботиться о себе». Интервью Ника Джексона о том, как повысить жизнестойкость на случай следующего кризиса.

Ник Джексон – президент Международной ассоциации специалистов по управленческому учету CIMA, FCMA, CGMA. В беседе с Оливером Роу, главным редактором FM Magazine, он дает руководителям советы о том, как повысить личную и коллективную жизнестойкость (‘resilience’) и поддержать сотрудников в трудную минуту.

В 2020 году все заговорили о жизнестойкости. С тех пор как разразилась пандемия, это качество стало очень востребовано как в деловой, так и в личной сфере. Как бы Вы определили понятие «жизнестойкости»?

Да, можно смело утверждать, что это понятие весьма актуально. Я думаю, каждый может определить, когда у чего-то или кого-то есть жизнестойкость, а когда ее нет. По сути, это означает умение справляться с трудностями. На мой взгляд, существует два уровня жизнестойкости. Первый – это то, как люди и организации справляются с трудностями, чтобы продолжать эффективно работать. Второй уровень – это то, насколько легко мы приходим в норму, столкнувшись с невзгодами, насколько быстро мы адаптируемся к новым обстоятельствам, после того как нарушилась наша производительность. Иными словами, мы можем говорить о жизнестойкости до и после встряски.

Почему почти год спустя после начала пандемии тема жизнестойкости продолжает иметь столь большое значение для компаний, финансовых руководителей и их сотрудников?

Понятие жизнестойкости не ново. Это то, что существовало всегда. Конечно, сейчас на это качество обращают больше внимания — коронавирусная инфекция подчеркнула его важность, потому что при отсутствии устойчивости организма к атакам извне вирус распространяется гораздо быстрее. Точно также происходит в бизнес-среде. Привычная деятельность компании часто нарушается, когда появляются технологические инновации, которые устраняют барьеры для выхода на рынок новых игроков. Компании-старожилы демонстрируют недостаток гибкости и не в силах реагировать на появление новых бизнес-моделей. Причиной этому часто служит недостаточное инвестирование. Такое бывает с компаниями, которые не осознали, что жизнестойкость и гибкость крайне важны для их устойчивого развития.

Давайте ненадолго остановимся на человеческом аспекте. Если брать отдельных людей и коллективы, для кого особенно важно повышать жизнестойкость?

Пожалуй, здесь имеет смысл рассматривать финансовую группу в целом. Особое внимание я уделяю уверенности в команде или, точнее, тому, как справляться с неуверенностью. Нас учат быть уверенными в цифрах, которые мы предоставляем, и в том, как мы их подаем, как излагаем информацию об эффективности бизнеса. Мы составляем бюджет на основе предыдущих данных, делаем предположения, основываясь на анализе тенденций. Однако сейчас стало гораздо сложнее использовать данные за прошлые периоды или гарантировать актуальность такой информации. Сейчас нужно способствовать тому, чтобы сотрудники, во-первых, чувствовали себя уверенно в тех случаях, когда они правы лишь в общих чертах, а во-вторых, чтобы они четко понимали, где находится грань между точностью и риском. Так что жизнестойкость важна для всех сотрудников в целом и, безусловно, нужна нам, финансовым руководителям, чтобы продолжать мотивировать и направлять свою команду. Опять же именно из-за неуверенности возникают трудности у многих из нас, поэтому нам нужны механизмы, которые помогут с ней справляться.

Для многих пандемия стала тяжелым периодом. Как определить, что кто-то в команде работает недостаточно эффективно?

На самом деле, важно обращать внимание на ранние тревожные сигналы, а не ждать снижения эффективности. Я считаю, что если производительность начинает ухудшаться, то время уже упущено. Так что тут нужно смотреть на уровни мотивации. Я всегда обращаю внимание на энергию, на то, насколько наши сотрудники вовлечены в разговор. Я предлагаю тему для обсуждения и наблюдаю, кто активно участвует в беседе, а кто ведет себя отстранено, и анализирую, отличается ли это от того, как человек ведет себя обычно. Для некоторых сдержанность — это нормально. Есть люди, которые склонны сначала все обдумать, а потом говорить. Здесь речь об обычном для человека уровне энергии и отклонении от его собственной нормы. Еще один момент, на который я довольно часто смотрю, — это внимание к деталям. Считаю, что это быстро позволяет выявить, чувствуют ли люди себя, вероятно, немного более утомленными или менее мотивированными.

Вы затронули тему роли руководителей в поиске решений. Какими еще способами руководители могут решать проблемы эффективности?

Думаю, у каждого руководителя есть свои способы, как поддержать команду. Я могу только поразмышлять над тем, что я видел и что применяю сам. На мой взгляд, важно начать с договоренности с сотрудниками, испытывающими трудности, по поводу того, в чем заключается проблема. Вам нужно их участие, чтобы все ваши дальнейшие действия расценивались ими как помощь в устранении этих сложностей с мотивацией.

Еще мы как руководители должны четко обозначать наши приоритеты. Часто сотрудники чувствуют, что внутри организации приоритеты противоречат друг другу; всем нужен результат прямо сейчас или, в крайнем случае, завтра. Роль руководителя состоит в том, чтобы помочь команде понять, что на самом деле важно, и найти баланс между соблюдением сроков и качеством работы. Для этого нужно предоставить людям полномочия, позволяющие им быть более гибкими в отношении менее важных вещей.

Есть еще определенные тактические приемы, которые можно применять при организации неформальных встреч сотрудников. Некоторые мои коллеги проводят встречи, на которых работа не обсуждается. Это своего рода размышления в конце дня о том, как идут дела, возможность поделиться историями, которые не обязательно связаны с работой. То есть, попытка просто пообщаться, возможность приобщиться к компании. Некоторые устанавливают определенное время раз в неделю, когда любой желающий может присоединиться к такому разговору за чашкой кофе, например. Это в каком-то смысле попытка повысить уровень неформального сотрудничества среди работников.

И последнее, о чем я бы хотел сказать: руководителям нужно подумать, как правильно организовать гибкий режим рабочего времени. С тех пор, как мы гораздо больше стали работать из дома, мы рискуем превратиться в ресурс, который можно использовать круглосуточно. Но некоторые люди с удовольствием отмечают, что зато, работая таким образом, они могут отвозить детей в школу и забирать домой. Это значит, что они отработают это время позже в течение дня, и в этом нет ничего плохого. Такого рода гибкость, на мой взгляд, очень важна.

Какие три совета вы бы могли дать руководителям и сотрудникам, как повысить жизнестойкость, чтобы лучше перенести следующий кризис?

Совет номер один – из курса дайвера-спасателя, который я когда-то проходил. Первое, что должен сделать спасатель, – это позаботиться о себе. Я думаю, здесь то же самое – найдите время, чтобы позаботиться о себе как на физическом, так и на эмоциональном уровне. После этого уже можно стимулировать сотрудников делать то же самое. Они также должны думать о себе.

Второе – определите, что может сделать жизнь ваших сотрудников немного проще или приятнее, и инвестируйте в эти вещи. Простейший пример из деловой сферы: есть ли у ваших сотрудников все необходимые инструменты, которые позволяют им эффективно работать, есть ли у них доступ к нужным данным? Или им приходится работать с данными из нескольких источников и тратить время на их модификацию, чтобы решать свои задачи? Оказали ли вы им поддержку в этом? Если говорить о семейной жизни, посмотрите, инвестируете ли вы время и силы в хобби, друзей, семью. Ответьте себе на эти вопросы и вложитесь в то, что поможет сделать вашу жизнь проще.

Третий совет, на мой взгляд, является прописной истиной: напоминайте своим сотрудникам, что они не должны переживать о вещах, которые находятся за пределами их контроля. Сосредоточьтесь только на том, чем вы можете управлять. Вопросы, которые вас беспокоят, но на которые вы не можете повлиять, передавайте на рассмотрение руководству и не переживайте по этому поводу.