Нематериальная мотивация для привлечения сотрудников на производство

Издание VC.ru опубликовало статью Ольги Тонких, руководителя Ventra Industrial, о важности нематериальной мотивации для привлечения сотрудников на производство.

Нематериальная мотивация – один из главных критериев при формирования приоритетного выбора соискателя вашей производственной площадки.

Парадоксально, но факт: чем крупнее производственное предприятие, тем важнее в его корпоративной культуре нематериальные ценности. Причем не единые на весь холдинг, который может насчитывать и тысячи филиалов по всему миру. А ценности, действительно близкие тем людям, на которых, по сути, все держится – работникам производства. Непринятие этой простой истины за основу социальной программы приносит компаниям массу неприятностей, в числе которых и один из главных врагов стабильного бизнеса – кадровая «текучка», которую мы, к сожалению, нередко наблюдаем в подмосковных производственных кластерах. В первую очередь «текучку» формирует однотипность предложений производственных компаний кластера. Для приоритетного выбора соискателями именного вашего предложения надо сформировать и «подсветить» конкурентные преимущества Вашего предложения и максимально дистанцироваться от аналогичных предложений других промышленных предприятий.

Как бы ни был успешен промышленный гигант, приходя на новый рынок, он должен быть готов «сориентироваться на местности». Согласитесь, работники в подмосковном Ногинске и где-нибудь в мексиканском Ногалисе вряд ли мечтают об одних и тех же способах нематериальной поддержки. В то же время, чем крупнее предприятие, тем сложнее ему услышать с высот своего опыта – возможно, многолетнего, международного – голос отдельно взятого сотрудника. Как же найти выход в такой ситуации?

Когда фитнес и пятидневка «не рулят».

Многие менеджеры решают этот вопрос в силу своего собственного понимания, честно стараясь дать подопечным то, чего хотели бы для себя сами. Работает ли это? Рассмотрим два примера из реальной практики.

Производитель спортивной одежды и обуви построил для своих комплектовщиков прекрасный фитнес-зал в надежде получить ответную лояльность. На удивление, зал пустовал, кадры продолжали покидать предприятие. Менеджеры дали сотрудникам те ценности, которые лежат в основе бренда – возможность заниматься спортом, к тому же на отличном оборудовании и совершенно бесплатно! – и что же они не учли?

– Спортзал? Ну вы смеетесь что ли?! Я целую смену, а это на минуточку, 12 часов, ношу спецобувь с металоусилителями. Один мой зимний ботинок весит килограмм! А за смену я наматываю и по 30 километров бывает по складу. Я так нафитнесуюсь за смену, что не до спортзала уже. До дома бы добраться.

Григорий, 45 лет, комплектовщик склада.

Второй пример: менеджмент удаленного от города производства проникся вопросом безопасности своего штата, и, вообще-то, не без основания. Работа там велась посменно, вечерний пересменок приходился на 22 часа. В знак заботы о сотрудниках вместо графика 2 через 2 была объявлена пятидневка. Почему же на это проявление лояльности персонал отреагировал увольнениями?

– А вы представьте, я раньше ездила на работу 15 дней в месяц, а теперь 23. А зарплата что-то не выросла, хотя денег на дорогу я трачу больше. Ни говоря уже о времени. Теперь его нет совсем, когда на дачу ездить? Прошу соседей поливать огород, пока меня нет. Тут и подумаешь, может посмотреть работу поудобнее? Ну а что выиграл завод от этого? Ничего. Нанял еще людей в смену. Зачем было так делать? Работали же нормально!

Мария, 49 лет, оператор линии.

К счастью, в обоих случаях менеджмент сумел признать свои ошибки и вошел в положение своих подчиненных. Все решилось просто: производитель обуви выдал комплектовщикам более легкую и удобную обувь и увеличил количество перерывов на отдых во время смены. А расположенный в глубинке завод снова перешел на 12-часовые смены, и о безопасности своих работников теперь заботится по-другому: сформировал маршруты для корпоративного транспорта таким образом, чтобы исключить необходимость работников использовать общественных транспорт. Цель – повысить лояльность персонала и снизить текучесть кадров – была достигнута.

Цель, ради которой стоит искать средства

Почему же предприятиям так важно бороться за лояльность? Ответ на этот вопрос известен: отсутствие «текучки» – это снижение затрат на обучение «новобранцев», это преемственность и доверие в коллективе, это отлаженные производственные процессы и в итоге более высокая производительность, снижение себестоимости продукции и достигнутые в срок планы.

Снижение текучки на 1 % в компании из 1 тыс. человек, по оценке аналитиков, может привести к годовой экономии в $ 750 тысяч.

Процент компаний, отмечающих рост текучести кадров, в 2018 году достиг 30 %, и хотя на производствах текучка все же ниже, чем например, в торговле, строительстве или сельском хозяйстве, урон от этого процесса замечают многие предприятия.

Постоянная смена сотрудников, по статистике, уносит до 15 % прибыли предприятия.

Но так ли важны для лояльности именно нематериальные ценности? На самом деле, в ситуации, когда предприятия-конкуренты предлагают практически идентичные условия по оплате труда, месту работы (а сегодня как правило они сосредоточены в промышленных кластерах), именно нематериальная мотивация выделяет одну компанию от другой, позволяет соискателю сделать осознанный выбор с желанием трудиться на одном предприятии долгие годы.

Что из «нематериального» в наибольшей в цене?

Еще недавно ожидания у россиян, помимо зарплаты, были стандартные: это соблюдение работодателем законодательства по отпуску и переработкам, медстраховка, подарки на Новый год и билеты на ёлки. Современная нематериальная мотивация должна учитывать и другие пожелания. Самые основные и распространенные из них так очевидны, что работодатели, которые их игнорируют, вызывают удивление.

Удобный рабочий график и транспортная доступность

Крупное предприятие – это сотни, а то и тысячи сотрудников, а значит, это не только местные жители, но и ресурсы со всего региона. И им важно как можно меньше часов провести в пути на работу и как можно больше времени находиться дома. Наша собственная статистика показывает: обеспечение транспортной доставки и удобного графика работы повышает скорость набора персонала в разы. Например, на одном из подмосковных заводов скорость закрытия вакансии производственного специалиста была 50 дней. Изменив эти два критерия, мы улучшили ее до 12 дней.

Аналогичные меры на другом предприятии позволили сократить текучесть кадров среди операторов машинного оборудования с 40 % до 15 %.

Программы переобучения и роста.

Это важно не только менеджерам, мечтающим о карьере. Никто не задержится надолго там, где он останется «комплектовщиком по жизни». Но на вакансию комплектовщика, которому будет положено два часа в неделю на обучение управлению погрузчиком, отклик будет в разы больше. Сегодня люди любого уровня квалификации настроены на приобретение новых профессий, и странно, что важность повышения квалификации за счет организации признают только 56 % работодателей. Специальные программы по повышению квалификации и зарубежные стажировки широко распространены, например, на заводах компании Mars, Ehrmann, Coca-Cola.

Наставничество

Для новичка работать с наставником – значит, чувствовать себя спокойнее и увереннее, знать, что о тебе заботятся, тебя подстраховывают. На многих предприятиях сейчас вознаграждение выплачивается «сдельно». Значит роль наставника, позволяющая новичку максимально быстро выйти на выполнение нормы и увеличить свой доход, только возрастает. Для опытного сотрудника стать наставником – это знак доверия и подтверждения компетенции. На предприятиях, где развито наставничество, «индекс крутящихся дверей» существенно ниже.

Делегирование полномочий руководителя сотруднику, практикует, например, «Технониколь», Henkel и текучесть кадров на некоторых заводах корпорации не превышает 5 %.

Внимание к личным достижениям

Любому человеку приятно быть услышанным и замеченным. Доски предложений, грамоты за рациональные идеи, достигнутые успехи и социальную активность, звания «Лучшего работника месяца», публичная похвала – все это поднимает самооценку и личностный статус, что незамедлительно отражается на росте лояльности. На заводе «Ятаган», где текучка минимальна, действует программа мотивации «ИГРА»: те, кто за установленное время собрали наибольшее количество благодарностей, получают ценные подарки.

Кроме общеизвестных ожиданий, на каждом предприятии наверняка есть свои нюансы. Как о них узнать? В распоряжении HR много подходящих методик.

Как выявить скрытые мотивирующие моменты?

Кроме общеизвестных ожиданий, на каждом предприятии наверняка есть свои нюансы. Как о них узнать? В распоряжении HR много подходящих методик.

Опросы среди сотрудников

Бывает, что достаточно раздать работникам анкеты с искренней просьбой рассказать о наболевшем. Нам известен случай, когда производитель выдал своим работникам отличные рабочие комбинезоны и специализированную обувь, стандарта «заводов Mercedes в Германии». Общая стоимость комплекта превысила 20 тыс. рублей. И с удивлением обнаружил, что на лояльности персонала это никак не отразилось.

Если бы HR провели опрос, то смогли бы узнать, что ботинки по 8 тысяч воспринимаются рабочими как излишество и неадекватность руководства, а откуда взяться уважению и лояльности такому начальству?

А вот компании Coca-Cola HBC Россия благодаря анализу ответов на опросы удалось снизить текучесть торговых представителей в три раза за последние шесть лет, о чем говорилось в ноябре 2018 года на IV Всероссийский HR-форум People Analytics Force. И конечно, опросы тем эффективнее, чем быстрее предприятие способно совершить следующий шаг – отреагировать на выявленные проблемы!

Тайные соискатели

«Засланные казачки», вошедшие в доверие к рабочему коллективу, иногда приносят бесценные сведения о реальных нуждах сотрудников.

Если вы HR-агентство на аутсорсинге, и вашему клиенту упорно не везет с лояльными кадрами – отправьте на предприятие «тайного соискателя». Возможно, причина — в расхождении обещаний работодателя и реальных условий работы. Бывает и другое: клиент неправильно позиционирует свои преимущества. Тогда грамотно составленное описание вакансии только увеличивают поток «холодных» звонков от соискателей, но и привлекают именно тех, кто останется надолго.

Если кадры утекают, это никому не нужно.

Если на предприятии текучка – вполне вероятно, что это не местные жители не умеют работать, а работодатель не умеет работать с персоналом. Большинство людей ждут от работы стабильности и совершенно не настроены бегать с завода на завод. Работодателю нужно не так уж много для того, чтобы оправдать ожидания, опираясь на которые работник выбрал именно это предприятие: выполнять обещанное и прислушиваться к возникающим пожеланиям и иметь возможность оперативно реагировать на адекватную потребность сотрудников.

Да, специалистам HR бывает сложно сдвинуть с места общекорпоративные устои. Но сформировать стабильный коллектив – цель любого HR, и именно правильное, обоснованное формирование программ нематериальной лояльности поможет ее достичь с минимальными материальными вложениями, что в период экономического спада тоже немаловажно.

Ну а если вопрос набора и лояльности кадров стоит ребром, у HR всегда остается возможность обратиться в агентство, предоставляющее аутсорсинг персонала. Так или иначе, наша практика показывает: проблема текучести кадров на производстве с помощью нематериально мотивации успешно решается, и от ее решения в выигрыше остаются все.